KUATKAN SIMPUL JEJARING ANDA?

Seorang manajer hampir dibuat frustrasi lantaran ide-idenya kerap kali mentok, alias tidak mampu menembus benak jajaran direksi. Ia merasa gagasannya tidak digubris dan nyaris ia mengundurkan diri dari perusahaan andaikan ia tidak bertemu dengan salah seorang direktur.

 

Lewat diskusi intensif, yang difasilitasi seorang teman, akhirnya direktur tersebut berjanji akan membawa gagasannya ke rapat direksi. Melalui mulut direktur tersebut, gagasannya diadopsi oleh manajemen puncak.

 

Pengalaman serupa itu niscaya sering dihadapi oleh siapapun yang hidup dalam organisasi perusahaan. Apabila sebuah masalah tak mampu diatasi sendiri, maka menggunakan “jasa” seorang teman bisa menjadi pilihan yang bijak. Hubungan yang baik antara teman tadi dengan salah seorang direktur menjadi pintu masuk untuk meyakinkan direksi perihal kehebatan gagasannya.

 

Manajer senior tadi telah menggunakan apa yang disebut oleh Rob Yeung dalam Office Politics sebagai “pengungkit situasional” atau situational leverage.

 

Melalui seorang teman, yang dapat diibaratkan sebagai simpul jejaring, manajer tadi mencoba memanfaatkan pengaruhnya dalam situasi yang sukar. Manajer senior tadi tidak mampu mempengaruhi seseorang, dalam hal ini jajaran direksi, maka ia mencari orang lain yang dapat melakukannya untuk dirinya.

 

Dalam situasi yang berbeda-beda, simpul-simpul tersebut dapat dibangkitkan untuk membantu orang yang membangun jejaring. Lantaran kekuatannya berubah-ubah tergatung situasinya, Yeung menyebutnya situational leverage.

 

Sebagai suatu jejaring, baik untuk kebutuhan personal maupun perusahaan, pengaruh seseorang semakin lemah dengan bertambah panjangnya rantai jejaring. Tapi Yeung menawarkan cara untuk menanganinya, yakni menciptakan rantai kredibilitas yang memungkinkan Anda memperluas pengaruh jauh melebihi yang Anda bayangkan. Tentu saja, ini membutuhkan kesabaran, ketelatenan, dan perencanaan.

 

Jejaring personal yang terdiri atas orang-orang yang beragam akan lebih bagus. Keragaman, kata Yeung, memungkinkan Anda mengakses sumber-sumber informasi yang tidak dapat diakses oleh jejaring yang sangat seragam.

 

Yang perlu diingat, di dalam jejaring, setiap individu memiliki “tombol panas” atau hot button serta agenda personal dan professional masing-masing. Banyak di antara mereka yang tidak mengenal satu sama lain; sebagian mungkin tidak bergaul dengan yang lain. Satu-satunya kesamaan mereka adalah mereka mengenal Anda. Dan, meskipun dapat bertindak sebagai mata dan telinga Anda, mereka jarang memiliki kekuasaan kolektif.

 

Jika sukses membangun jejaring, bagaimana memeliharanya agar terus berfungsi sebagai kekuatan Anda; itulah soalnya.

 

Tentang perkara ini, penulis buku Never Eat Alone, Keith Ferrazzi, mengatakan, “Mata uang yang berlaku dalam networking bukanlah ketamakan, melainkan kedermawanan.” Inilah salah satu prinsip yang mesti dipegang untuk memelihara jejaring yang sudah terbangun.

 

Langkah yang ditempuh Akio Toyoda saat menangani masalah recall mobil-mobil Toyota adalah contoh bagaimana cucu pendiri perusahaan otomotif itu menjaga kekompakan jejaring bisnisnya.

 

Langkah tersebut bukan hanya demi menyelamatkan bisnis otomotif Toyota semata, melainkan juga perusahaan-perusahaan lain yang menjadi simpul-simpul jejaringnya, seperti vendor yang memasok karpet lantai mobil, pedal gas, maupun suku cadang yang lain. Termasuk juga para dealer yang menjual produk Toyota dan bengkel-bengkel yang memelihara kendaraan pelanggannya.

 

Sebaliknya, simpul-simpul jejaring ini juga berkepentingan agar bisnisnya selamat dan itu bisa dilakukan bila memperkuat kerjasama dengan Toyota di saat-saat sukar seperti itu. Meninggalkan Toyota dalam keadaan terjepit bukanlah langkah yang bijak, sebab beralih ke merek lain sekalipun tidaklah semudah membalik telapak tangan.

 

Jika Anda menghadapi situasi yang sulit seperti itu akan terlihat apakah jejaring bisnis Anda telah menjadi koalisi yang kuat ataukah masih merupakan jejaring yang rapuh. Apabila kuat, Anda dapat mengandalkannya untuk mencari jalan keluar dari kesulitan. Ini mungkin terjadi jika simpul-simpul jejaring memiliki nilai-nilai yang sama, walaupun kompetensinya bisa berbeda-beda.

 

Secara internal perusahaan, jejaring itu bisa terbentuk di antara departemen atau divisi atau unit yang berlainan. Pemahaman yang sama terhadap nilai-nilai dan visi dapat menjadi perekat kuat jejaring ini.

 

Pengalaman Adira Finance, di bawah kepemimpinan Stanley Atmadja, mengajarkan bahwa dengan adanya nilai-nilai yang dibagi-bersama (shared values), maka konsensus, pengertian, dan kebersamaan antar bagian bisa tercipta secara efektif dan mulus. Dengan modal keseragaman nilai, mereka cenderung lebih akomodatif dan memiliki perspektif yang selaras dalam menyikapi sebuah persoalan.

 

Hampir semua teori mengenai pengembangan tim di dalam organisasi mengatakan bahwa anggota tim yang heterogen menghasilkan tim yang lebih efektif. Argumentasinya, dengan latar belakang yang berbeda-beda, maka antar anggota tim akan terjadi sinergi dan saling melengkapi satu sama lain.

 

Namun, dari pengalaman Adira, diperoleh pemahaman bahwa hal tersebut benar untuk aspek-aspek yang menyangkut kompetensi (hard aspects), namun tidak demikian halnya kalau menyangkut nilai-nilai atau values (soft aspects). “Karena itu yang saya kelola bukan lagi sumberdaya manusia, melainkan mindset,” tutur Stanley .

 

Ihwal nilai-nilai inilah yang oleh sejumlah pakar networking dianggap penting agar jejaring bisa efektif dalam mendukung perkembangan sebuah bisnis atau, dalam lingkup jauh lebih sempit, karier seseorang.

 

Perbedaan nilai, apa lagi benturan, niscaya membuat jejaring tidak akan banyak berfungsi untuk menopang perkembangan bisnis, apa lagi untuk diandalkan dalam bekerja sama menghadapi situasi sulit seperti yang menghadang Toyota . *** Dian Ekonomi Bisnis